Meyer y Kirby usan el término “fugitivo” de la biología evolutiva, utilizando la analogía de la cola del pavo real para describir un ejemplo importante de una aberración evolutiva. “Esa característica ornamental se ha vuelto cada vez más llamativa a lo largo de los siglos gracias a un simple hecho: las pavas muestran preferencia por los pavos reales de cola grande”. Esta característica principal de un macho saludable fue, al comienzo de la especie, la característica más atractiva del macho, dándole una clara ventaja sobre sus rivales románticos de cola menor y, por lo tanto, más oportunidades para aparearse y transmitir esos genes de cola grande. Sin embargo, esta característica de belleza, salud y poder se convirtió, después de muchas generaciones, en una especie de obstáculo. Las colas más grandes y pesadas requerían más nutrientes para crecer y mantenerse y también hicieron que los machos fueran más lentos y, por lo tanto, presas más fáciles. “Más allá de cierto punto, la población de pavos reales comenzó a disminuir, incluso cuando las colas se alargaron”. Como detalló el economista de Cornell, Robert H. Frank, el mismo fenómeno biológico también condujo a la extinción de cierto alce de cuernos grandes; con el “gran estante” del alce convirtiéndose en una carga cada vez más evolutiva. Con más grande no necesariamente significa mejor, los evolucionistas se refieren a este fenómeno como “suicidio biológico” o como lo llamamos: suicidio de crecimiento.
La metáfora de la fuga puede ser útil para aplicarla a cada área de nuestra vida, a cada plan, estrategia y forma de hacer negocios. Estamos orgullosos, así como temerosos y, a menudo, culpables de buscar el cambio rápido, la innovación y la creatividad, especialmente en las áreas de tecnología, comunicaciones y ciencia. ¿Todavía necesitamos que nuestras grandes colas se vuelvan aún más grandes? Hoy, podemos mostrar nuestra fuerza y belleza a través de otros medios más prácticos, rápidos, baratos y efectivos, como los medios digitales instantáneos, los mensajes virales y la capacidad de transmitir nuestro mensaje las 24 horas del día, los 7 días de la semana.
Necesitamos hacer una pausa y analizar la efectividad actual del tamaño de nuestras colas. Pero, ¿qué tipo de análisis y parámetros deberían usar los líderes, académicos, burócratas, pragmáticos o empresarios futuristas para examinar un sistema de “grandes colas” o “grandes cuernos”? La eficacia del resultado esperado de este análisis dependerá principalmente de la investigación y los métodos de examen utilizados. Un decisor fundamental dependerá de al menos tres puntos de observación. ¿El proceso se lleva a cabo dentro de un sistema de investigación cerrado o abierto? ¿Estamos analizando los problemas a través de un pensamiento newtoniano complicado; o pensamiento cuántico complejo? ¿Cómo se relaciona el observador con los demás en el proceso de observación y transformación, es: yo y tú, o yo y yo?
El físico danés, y ganador del Premio Nobel de física, Niels Bohr 1, 2 dice que:
Pero, ¿en qué entorno ya través de qué lente observamos? Si usamos el mismo tipo de pensamiento que se aplicó cuando comenzó y se desarrolló una crisis; continuaremos desarrollando colas cada vez más grandes.
Una mirada a la Teoría de Sistemas, parcialmente desarrollada a partir del trabajo de Ludwig von Bertalanffy3 y la Teoría Cuántica, podría ofrecernos algunos medios de análisis. En pocas palabras, la Teoría de Sistemas proporciona un marco teórico y práctico para mirar y tratar los problemas, al observar las dinámicas existentes entre ellos; no solo individualmente, ya que el individuo es parte de un todo. Hay dos sistemas básicos, originarios de la biociencia y también utilizados en la termodinámica: sistemas abiertos y sistemas cerrados.
Un sistema cerrado es un sistema que tiene una membrana o límite que le permite intercambiar energía (calor y trabajo) pero no materia con su entorno; solo funciona con una cantidad constante de partículas. No hay aportes ni comentarios desde fuera del dominio. Un sistema cerrado no puede volver a nutrirse a sí mismo; no hay materia nueva para alimentar el sistema y la materia tampoco puede salir del sistema.
Un sistema abierto puede intercambiar energía y materia con el medio ambiente. La membrana o límite permite que la materia entre y salga del sistema.
Ambos sistemas tienen su lugar, pero sería extremadamente engañoso si se usara el pensamiento de sistema cerrado cuando se requiere el pensamiento de sistema abierto.
Usando la teoría de sistemas abiertos y cerrados, podemos deducir que si observamos un sistema desde dentro de un sistema cerrado, solo tendremos una cantidad estable de materia para observar, y el observador es parte de esa materia donde está ocurriendo un proceso de cambio.
Vivir en un sistema cerrado, metafóricamente hablando, podría crear la ilusión o engaño de que todo está bien; o podría llevar a percibir problemas donde no los hay; o conducir a la creación de pseudo-problemas que finalmente mantienen el mismo sistema, simplemente reproduciendo o reorganizando lo que ya existe, dando como resultado sistemas más grandes y enredados con un desperdicio aún mayor. Examinar desde dentro de un sistema cerrado es similar a admirar la cola de un pavo real desde dentro de un zoológico, un sistema cerrado hecho por el hombre donde el entorno se ha adaptado específicamente para el pavo real, pero con fines de observación externa.
Recuerdo algunas experiencias que tuve como interno de cirugía en una unidad de gastroenterología. Los cirujanos consultores a menudo se preocupaban por los pacientes que mostraban síntomas contradictorios; los cirujanos se impacientaban, se inquietaban y se ponían tensos. Muchas veces en esa etapa ambigua hacían diagnósticos contundentes, de repente ‘sabían’ cuál era el problema, y como eran cirujanos, la solución se encontraba en el quirófano. Estaban absolutamente seguros del diagnóstico, y definitivos sobre el tratamiento y positivos del resultado. Tomaban su decisión en consenso con otros especialistas de gran experiencia, pero todos ellos dentro de la misma esfera de pensamiento. Muchos de esos pacientes regresaban, a veces solo unas pocas semanas después, quejándose de los mismos síntomas y, a menudo, incluso peores, y algunos fueron llevados a un tratamiento de emergencia. A veces me preguntaba acerca de otros que no regresaron. Me preguntaba si se curaron o fueron a otro hospital. Después de presenciar algunos de estos casos, lo compartí con mi padre, un médico experimentado y también un pensador con gran respeto por la filosofía y el efecto de la psicología y la espiritualidad en el proceso de curación de sus pacientes.
Simplemente dijo que tomamos decisiones dentro del marco teórico que tenemos, cuanto más estrecho o más cercano es ese marco, más restringidos estamos en las soluciones disponibles; nos volvemos miopes, arrogantes, simplistas y dogmáticos, incapaces de aceptar la incertidumbre y el “no saber”, e incapaces de permanecer en el “no sé” porque naturalmente sentimos que necesitamos certeza para funcionar. Mi padre siempre se puso a sí mismo en la imagen, no hablando de lo que hacen los demás, sino como parte de la raza humana más grande. No sabes lo que no sabes, así que debemos estar rodeados, como decía Papi (su propio padre) de sabios que vean lo que nosotros no vemos. Creo que se refería a Isaac Newton: “Me paro sobre hombros de gigantes”.
Esta no fue una respuesta sorprendente de mi padre, ya que era humilde y siempre buscaba el consejo de personas sabias a su alrededor, personas a las que honraba y respetaba mucho, muchos de ellos pensadores de un paradigma diferente y aprendiendo también de sus alumnos. Tenía mucho miedo de las consecuencias de un sistema cerrado, y me abrió los ojos a los riesgos asociados con los cirujanos y profesores que analizan problemas dentro de un sistema cerrado, no permitiendo que cirujanos formados en otras escuelas, o de otras especialidades, tengan una opinión sobre estos asuntos importantes, a menudo amenazando la vida misma. Lo aterrador era cuán raramente reconocían cuando estaban equivocados. Muchas decisiones políticas globales se toman dentro de tales parámetros. Los sistemas cerrados crean fundamentalismos arrogantes y dualistas que son muy difíciles de desafiar. Como alguien dijo, la segunda invasión de Irak por parte de G. W. Bush fue una respuesta a las respuestas de eco generalizadas de una suposición original, descontrolada y sesgada; verdadero pensamiento de sistema cerrado. Reafirmando:
los sistemas cerrados desarrollan colas más grandes y más largas, algo aterrador en lo que pensar si observamos las consecuencias que podrían tener en nuestro bienestar individual y global. Es difícil aprender desde dentro de un sistema cerrado.
Un sistema cerrado es como analizar los componentes de un coche nuevo, incluida su carrocería, suspensión, motor, etc., pero realizado con el motor en marcha únicamente en un taller. Sí, podremos evaluar la interacción entre las partes internas (cerradas) del automóvil y otros factores, pero la verdadera prueba es cuando la ‘goma golpea la carretera’ y el automóvil se expone a las más variadas posibilidades ambientales y la mayoría y lo que es más importante, a diferentes conductores. Katz y Kahn,4 conectando este ejemplo con asuntos de negocios, argumentan que un enfoque de sistema cerrado no tiene en cuenta cómo las organizaciones dependen recíprocamente de entornos externos. Cada vez que está en juego un entorno humano o abierto, nos movemos inmediatamente de un sistema cerrado y predecible de problemas complicados a sistemas abiertos de problemas complejos, como veremos más adelante.
Cuando el método de análisis que usamos proviene de un sistema cerrado, es probable que los resultados creen un diagnóstico esperado, engañoso y aparentemente profundo con un lenguaje impresionante y posibles soluciones drásticas (medidas de austeridad, reorganizaciones, recortes de personal, etc.). Esto es para mostrar que el cambio está ocurriendo, que tenemos el control y que estamos abordando el problema, cuando en realidad no lo estamos y no lo sabemos. Entonces, al final, probablemente alimentará la burocracia, con sistemas y procedimientos más complejos e incluso una mayor duplicación en la organización. La cola crece, creando enredos mayores, retrasando la efectividad y provocando lentitud en las respuestas a las situaciones emergentes.
Un análisis de sistema cerrado definitivamente terminará poniendo vino nuevo en odres viejos.
Los sistemas abiertos evaluarán la situación, aportando información desde fuera del sistema cuando sea necesario. El análisis situacional incluirá otras formas de pensar, utilizando evaluaciones pluralistas y la diversidad del entorno circundante, aire fresco nuevo o, en términos físicos: la adición de materia nueva. La nueva materia proporcionaría los elementos necesarios para una posible transformación real.
¿Por qué es tan difícil hacer eso? Es porque el cerebro no consciente, el área que está (literalmente) debajo de la corteza, el cerebro pensante y estratégico, evaluará si alguna situación nueva es segura y familiar. La seguridad es una forma de encontrar enfoques que eviten la incertidumbre, los sentimientos de fracaso, el miedo a la crítica, el rechazo o la sensación de descontrol. El ego corre el riesgo de ser herido. La seguridad surge de la necesidad de operar en la zona del ‘Yo sé’, operando a través de respuestas instintivas automáticas y no conscientes; formas que son familiares, predecibles, que producen una sensación de certeza. Las áreas subcorticales del cerebro, especialmente en el cerebro reptiliano, protegerán lo familiar y reaccionarán rápidamente (en 12 milisegundos) a cualquier cosa que sea desconocida o nueva. Es el instinto básico de supervivencia: percibir todo como un posible depredador.
Solo la nueva materia traída al sistema podría crear transformación y nuevas pieles. Este es el momento de crear nuevas máscaras. Solo puede suceder a través de métodos novedosos de análisis y creatividad fuera del sistema, donde puede tener lugar una innovación real. Requiere un sistema abierto creado a partir de un “nivel de pensamiento independiente”.5
Para hacer eso, necesitaremos aprender a adaptarnos mejor al mundo impredecible, a la vida real y aprender a enfrentar los momentos de decepción, miedo y dolor. Esto es difícil de hacer solo, necesitamos comunidad, amigos, compañeros y, a veces, un mentor o entrenador que nos ayude a navegar a través de esas situaciones.
¿Podemos suponer que esto es lo que el Papa Francisco ha estado haciendo recientemente con respecto a los problemas de abuso sexual por parte del clero y las finanzas del Vaticano, entre otros problemas que enfrenta la Iglesia Católica? Los asuntos importantes del Vaticano (el ejemplo también sería aplicable a los asuntos militares) fueron previamente observados, analizados y tratados a través de los enfoques tradicionales del Vaticano, un sistema cerrado clásico. El Papa Francisco parece estar prometiendo investigaciones abiertas y una mayor transparencia; Espero que no se detenga allí. Su comentario ahora icónico “¿Quién soy yo para juzgar?” ya se ha convertido en un cambio de transformación.
¿Cómo estamos analizando los asuntos o problemas en nuestra organización o departamento? ¿Quién y qué podría ser el ‘asunto externo’ que podríamos incluir, que podríamos agregar a nuestro sistema para tener diferentes perspectivas, puntos de vista o paradigmas? ¿Podemos incluso traer una idea loca, como: ¿realmente necesitamos esto? ¿Las personas que analizan los problemas son las mismas que estaban allí cuando surgieron los problemas?
Otra elección importante: evaluar una situación desde un marco lineal, predecible y dualista, una referencia concéntrica; o con un estado de ánimo abierto, no lineal, divergente e impredecible?
Si deseamos analizar un motor a reacción, necesitaremos una forma de pensar. El motor a reacción es un sistema complicado, pero el uso de la física newtoniana, de causa y efecto y el análisis matemático serán suficientes para comprender cada pequeña parte del motor y su conexión con el todo. Podemos usar el mismo pensamiento para armar todo el avión e incluso predecir cómo responderá el conjunto en escenarios específicos mediante el uso de un simulador de vuelo. Sin embargo, cuando queramos observar la vida real de la aeronave, desde la fabricación hasta cuestiones de combustible, mantenimiento y, especialmente, vuelo, tendremos que cambiar nuestra forma de pensar, ya que el avión se ha convertido en un sistema significativamente más complejo.
Los sistemas o problemas complicados se pueden analizar siguiendo las leyes newtonianas físicas y lineales, que funcionan más en los ámbitos del pensamiento neoplatónico. La mayor parte de la sociedad occidental se ha basado en este paradigma, un pensamiento dualista: se ve claramente en la religión: Dios y el Diablo, lo correcto y lo incorrecto; estás dentro o estás fuera según lo dictan las normas sociales; la necesidad de que el legislador defina claramente los parámetros con los que juzgar los comportamientos humanos dentro o fuera de la ley. Esto da una gran sensación de claridad, previsibilidad y certeza. Dentro de ese sistema de pensamiento podemos decir: “los irlandeses somos así y no así”. O, “en nuestra familia debes convertirte en médico o abogado”, como se ve en la película El club de los poetas muertos. El comportamiento de la materia en este sistema es objetivo, medible y predecible.
La presentación de la Teoría Cuántica en 1900 por parte del físico Max Planck abrió un nuevo mundo en la física y trajo consigo una nueva forma de pensar. Este nuevo ámbito, enriquecido por Albert Einstein, Louis de Broglie, Werner Heisenberg y Niels Bohr, entre otros, propone una forma de ver la dinámica de la materia que se aleja del tradicional principio newtoniano de “causa y efecto”. Así que como dicen, una mariposa batiendo sus alas en Australia podría causar un huracán en México. Por lo tanto, lo que experimentamos es parte de un sistema complejo y es posible que los resultados no sigan resultados predecibles, medibles y manejables. En el pensamiento newtoniano, 3+2=5 así como 2+3=5; pero en el pensamiento Cuántico A+B=B pero B+A=?, esta imprevisibilidad es una de las cualidades de la Teoría Cuántica, al punto que Bohr 6 decía que la realidad objetiva no existe. El pensamiento newtoniano es capaz de analizar y resolver problemas complicados. El pensamiento cuántico abre el paradigma de la previsibilidad a lo impredecible para analizar problemas complejos. Como la mayor parte del mundo científico contemporáneo se basa en el pensamiento dualista, neoplatónico y newtoniano, es difícil, casi imposible para muchos, siquiera considerar la existencia de otra forma de pensar. Casi tan difícil como la gente de la Edad Media que intentaba comprender la ciencia de Galileo Galilei, antes de tildarlo de hereje y ponerlo bajo arresto domiciliario por el resto de su vida. No es que las personas se resistan al cambio, es que no han adquirido una nueva forma de pensar; por lo tanto, no pueden realmente ‘conseguirlo’. Esto no es falta de voluntad, es falta de conocimiento, por lo que hay esperanza; se llama desarrollo de roles, y podemos aprenderlo.
Si necesitamos observar errores en un balance general, podemos seguir fácilmente una investigación newtoniana y probablemente encontraremos el problema; este es un problema complicado. Pero si tenemos problemas repetitivos con los informes de balance, podemos estar casi seguros de que nos enfrentamos a un problema complejo. Involucró a las personas, sus habilidades y capacidades y, más significativamente, cómo las personas trabajan juntas, cómo se comparten los datos y cómo se relacionan. Si tenemos un problema repetitivo en nuestra organización, es probable que se trate de un problema complejo, lo que también se denomina un problema “malvado”.
El tercer punto que me gustaría presentar es cómo nos relacionamos con los demás en el proceso de observación.
Martin Buber, filósofo alemán, en su obra maestra Yo y Tú describe diferentes tipos de relaciones: Yo y Tú relación basada en la diferencia; relaciones yo y yo basadas en la igualdad; yo y ello en relación con un objeto; y finalmente Eso y Eso relaciones despersonalizadas.
La relación: Yo y Tú es una relación donde hay diferencia, el yo es diferente al Tú y en esa diferencia se encuentran y crean un nuevo paradigma relacional, ambos crecen y ambos descubren nuevos paradigmas como se complementan. Aceptan diferentes formas de pensar, muchas veces sin estar de acuerdo con ellas, esto es pensamiento de sistema abierto.
Esta exposición o relación con la diferencia no es fácil de aceptar ya que desafía al ego, lo que el yo piensa, valora y cree. El yo toma diferentes puntos de vista como una afrenta personal, sintiéndose amenazado, inseguro y necesitado de protección, a veces a toda costa. Entonces se ve mejor y es más fácil relacionarse con otro yo donde hay similitud, pero no complementariedad, y se logra poco crecimiento o aprendizaje.
Las relaciones en este dominio son fáciles, predecibles y no desafían el status quo, y hay semejanza cuando el otro yo alimenta el ego con sentimientos de validación, “Estoy bien”, ¿a quién no le gusta eso? Hay una gran afinidad entre nosotros, pero cuando uno viene con un punto de vista diferente, un punto de vista que desafía el sistema ‘acordado’ y lo que estamos acostumbrados a creer, se crea una brecha, así como una gran animosidad y una ruptura de la relación. Esto se ve mayormente en la religión, la política o los grupos sociales y profesionales, son sistemas cerrados de pensamiento. Estas son relaciones yo a yo.
Pero incluso la relación yo y yo no es fácil, ya que ambos tendrían opiniones y emociones diferentes, por lo que tratar con otra persona es un desafío en sí mismo, incluso en los mejores escenarios posibles; así que nos volvemos a las relaciones Yo y Eso. El yo pasa a tratar al otro como un Eso, un número, una cosa, el yo encuentra en esto una forma fácil de relacionarse, ya que puede mantener todo el control y el conocimiento para regular la relación a su antojo. El Eso se convierte en un subordinado del Yo, no en un asociado. Y, cuando la persona se haya acostumbrado a que la traten como un Eso, es probable que también trate a los demás como un Eso, creando una relación de Eso y Eso. Es por esto que el proceso de discriminación social y lucha de las minorías es muchas veces tan difícil, ya que no han tenido el desarrollo de roles o nunca han estado en relaciones; al menos no como yo y yo. Lo que es más difícil de aspirar es yo y tú; Deberíamos estar muy agradecidos con personas del calibre de Tolstoy, quien inspiró filosóficamente a Martin Luther King Jr., Mahatma Gandhi y Nelson Mandela, cada uno de los cuales fue capaz de modelar las relaciones Yo y Tú.
Mirando los pocos puntos descritos, podemos evaluar fácilmente e incluso predecir qué método de observación y transformación fallará en el proceso de análisis y tratamiento de problemas. Lamentablemente, no podemos saber con certeza qué métodos de análisis tendrán éxito. Pero podemos predecir el enfoque que probablemente fallará. Es posible que podamos anticipar un resultado más próspero si primero aprendemos cómo dejar de lado nuestros egos y luego aprendemos cómo puedo relacionarme con otros Yo sin convertirlos en Suyos. Podemos aceptar que necesitamos ‘materia nueva’ y que puede provenir de ustedes que proponen diferentes formas de pensar y pueden desafiarnos, abriéndonos las puertas a la complejidad. Podemos aprender que la verdadera seguridad no está en lo que tengo o sé; la seguridad real existe en el espacio ambiguo entre yo y los demás en la relación. El descubrimiento del tú abre nuestro sistema de pensamiento a nuevos grandes paradigmas que de otro modo no habríamos podido imaginar. Este es el lugar de la transformación, la verdadera innovación y el crecimiento. Estamos listos, comencemos ahora.
1 Bohr presented what is now known as the Copenhagen interpretation of quantum theory: “the particle is what you measure it to be.”
2 Also see – Niels Bohr: http://plato.stanford.edu/entries/qm-copenhagen/
3 http://www.bertalanffy.org/bertalanffy/
4 Katz, D. and Kahn, R. L., (1978), The Social Psychology of Organizations. New York: John Wiley & Sons.
5 Kegan, R. (1982), “the Evolving Self”
6 http://whatis.techtarget.com/definition/quantum-theory
